Memimpin organisasi ibarat menata musik. Orkestra menuntut ketepatan, jazz hidup dari ruang improvisasi, gamelan berdenyut lewat rasa kebersamaan, dan mars negara bergema lewat disiplin serta simbol.
Tidak ada satu cara yang berlaku untuk semua. Begitu pula organisasi: perusahaan, yayasan, kampus, bahkan negara. Masing-masing punya irama sendiri, dan pemimpin yang gagal menangkapnya hanya akan menghasilkan kebisingan, bukan harmoni.
Perusahaan adalah orkestra besar. Konduktor berdiri di depan ratusan pemain yang memainkan alat berbeda. Ia harus tegas, setiap nada tunduk pada partitur. Tanpa presisi, harmoni runtuh.
Inilah wajah kepemimpinan perusahaan: result-oriented, cepat mengambil keputusan, berani ambil risiko, dan memastikan semua instrumen bergerak serentak menuju profit dan inovasi. James MacGregor Burns (1978) memperkenalkan istilah kepemimpinan transformasional—pemimpin yang mampu menginspirasi visi, memotivasi tim, dan membawa perubahan.
Riset Bass (1990) kemudian mempertegas bahwa gaya ini meningkatkan inovasi dan kinerja perusahaan. Namun dalam konteks bisnis, inspirasi saja tidak cukup; ketepatan eksekusi menjadi kunci. Perusahaan menuntut simfoni presisi: ketegasan dalam menjaga irama agar hasil akhir tidak sekadar keras, tapi indah.
Yayasan membutuhkan gaya kepemimpinan berbeda. Ia lebih mirip band jazz. Ada arah, tetapi ruh musik lahir dari improvisasi.
Pemimpin yayasan tidak bisa terlalu kaku dengan partitur. Ia harus mampu menjaga misi sosial, membangun jejaring, memberi ruang kolaborasi, dan tetap setia pada nilai. Tanpa empati, jazz berubah menjadi gaduh, kehilangan makna.
Riggio, Bass, & Orr (2004) menekankan bahwa organisasi non-profit efektif bila dipimpin dengan kepemimpinan berbasis nilai. Integritas dan keterlibatan pemangku kepentingan menjadi syarat utama.
Kearns (2010) menambahkan, akuntabilitas non-profit bukan sekadar laporan keuangan, melainkan menjaga kepercayaan donor, komunitas, dan publik luas. Itu sebabnya kepemimpinan yayasan lebih menekankan ruang dialog, bukan sekadar instruksi. Pemimpin di sini adalah pemain saksofon yang memberi ruang improvisasi bagi pemain lain, tanpa kehilangan harmoni dasar.
Kampus lebih kompleks. Ia menyerupai gamelan. Suara tunggal hanya bermakna bila berpadu. Tidak ada satu alat yang mendominasi; semuanya bergantung pada rasa kebersamaan.
Pemimpin kampus tidak bisa hanya menunjuk dengan tongkat. Ia harus menjaga deliberasi, legitimasi akademik, dan ruang diskusi. Transformasi kampus bukan soal instruksi cepat, melainkan membangun irama kolegial yang memastikan semua penabuh merasa bagian dari nada bersama.
Dalam gamelan, memang tidak ada instrumen yang tampak paling kuat. Gong, bonang, saron, semuanya setara. Tetapi tempo sesungguhnya dijaga oleh kendang. Ia tidak memekakkan telinga, namun dari pukulannya lahir napas seluruh permainan.
Begitulah kepemimpinan di universitas: ia bukan gong yang ingin terdengar paling besar, melainkan kendang yang menjaga ritme agar seluruh harmoni terjaga.
Middlehurst (1993) menunjukkan, kepemimpinan akademik berbeda dengan perusahaan: ia bersifat kolegial, partisipatif, dan penuh negosiasi. Bolden et al. (2012) kemudian mengembangkan gagasan kepemimpinan distributif di pendidikan tinggi: kepemimpinan bukan monopoli rektor atau dekan, tetapi praktik kolektif yang terdistribusi di antara dosen, staf, dan mahasiswa.
Marginson (2011) menegaskan universitas adalah organisasi hibrid: akademik, birokrasi, sekaligus pasar. Maka, gaya tunggal tidak pernah cukup.
Negara menuntut nada lain. Ia seperti mars yang dimainkan ribuan orang di ruang publik. Ada disiplin, ada simbol, ada legitimasi.
Pemimpin negara tidak bisa hanya memimpin instrumen; ia juga harus menjaga makna. Transformasi negara memerlukan strategi, integritas tinggi, dan kecakapan membaca dinamika politik.
Heifetz (1994) menyebut ini kepemimpinan adaptif: kemampuan memimpin di tengah kompleksitas dan ketidakpastian, mengajak masyarakat berpartisipasi mencari solusi.
Moore (1995) memperkenalkan gagasan nilai publik: kepemimpinan publik diukur bukan oleh profit, melainkan oleh legitimasi dan kepercayaan publik.
Denhardt & Denhardt (2015) kemudian mengingatkan, the new public service menuntut pemimpin negara menjadi fasilitator demokrasi, bukan sekadar administrator atau CEO. Tanpa integritas, mars kehilangan daya pikat, bergema hanya sebagai derap kosong.
Meski setiap ekosistem menuntut gaya kepemimpinan yang khas, ada fondasi yang sama: visi yang jelas, integritas yang tak tergadaikan, komunikasi yang mampu merangkul, dan adaptabilitas untuk membaca perubahan.
Inilah nada dasar kepemimpinan, apa pun jenis musiknya. Kotter (1996) dengan delapan langkah leading change menegaskan, perubahan hanya mungkin bila pemimpin mampu membangun sense of urgency, mengkomunikasikan visi, dan memberdayakan orang untuk bergerak. Goleman, Boyatzis, & McKee (2002) menambahkan, kecerdasam emosi menjadi penentu apakah transformasi diterima atau ditolak.
Tidak ada satu gaya yang berlaku abadi. Orkestra, jazz, gamelan, mars—semuanya musik, tetapi ekosistemnya menuntut konduktor yang berbeda. Begitu pula organisasi. Perusahaan butuh presisi, yayasan butuh nilai, kampus butuh kolegialitas, negara butuh legitimasi.
Pemimpin sejati adalah mereka yang tahu kapan harus mengangkat tongkat, kapan memberi ruang improvisasi, kapan larut dalam kebersamaan, dan kapan menjaga simbol. Kepemimpinan sejati bukan sekadar menghasilkan suara keras, melainkan mencipta harmoni. Harmoni yang tidak meniadakan perbedaan, tetapi merangkai irama yang berakar pada kemanusiaan.
Sayangnya, di zaman ini banyak yang tergoda menerapkan gaya kepemimpinan korporat serupa orkestra. Dalam kepemimpinan gaya korporat, semua ingin tampak megah, gemerlap, penuh alat, seakan-akan presisi adalah segalanya.
Padahal, tidak setiap ekosistem menuntut orkestra. Yayasan yang dipimpin dengan logika orkestra akan kehilangan ruh kolaborasi, karena jazz tak bisa dimainkan dengan seorang konduktor yang berdiri sendirian mengayun baton.
Kampus pun demikian: bila dipaksa tunduk pada konduktor tunggal, gamelan berubah bising dan rasa kebersamaan lenyap. Tidak semua butuh konduktor; kadang yang dibutuhkan justru ruang agar musik tumbuh dari nilai, kebersamaan, dan legitimasi.
Di titik ini lah seni memimpin diuji: bukan tergoda pada korporatisasi dan mengubah semua panggung menjadi orkestra, melainkan menjaga agar setiap musik tetap setia pada ekosistemnya.
Referensi
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19–31.
Bolden, R., Petrov, G., & Gosling, J. (2012). Distributed leadership in higher education: Rhetoric and reality. Educational Management Administration & Leadership, 37(2), 257–277.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2015). The new public service: Serving, not steering (4th ed.). Routledge.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Harvard Business School Press.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
Kearns, K. P. (2010). Accountability in nonprofit organizations and voluntary associations: A strategic approach. Jossey-Bass.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
Marginson, S. (2011). Higher education and public good. Higher Education Quarterly, 65(4), 411–433.
Middlehurst, R. (1993). Leading academics. Open University Press.
Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Harvard University Press.
Riggio, R. E., Bass, B. M., & Orr, S. S. (2004). Transformational leadership in nonprofit organizations. In R. E. Riggio & S. S. Orr (Eds.), Improving leadership in nonprofit organizations (pp. 49–62). Jossey-Bass.
Hangga Fathana 