Bayangkan sebuah kapal di tengah badai. Ombak menghantam, angin menderu, dan semua awak panik mencari arah. Di saat genting itu, sang nahkoda berdiri tegak di buritan, menggenggam kemudi dengan penuh keyakinan. Dengan suara lantang ia berteriak, “Ikuti aku, ini jalannya!” Ketegasannya memberi rasa lega seketika, seolah kepastian telah ditemukan di tengah kekacauan.
Namun, di balik ketegasan itu, ada yang terabaikan. Awak kapal diperlakukan bukan sebagai manusia yang letih dan penuh harap, melainkan sekadar pemberat yang bisa kapan saja dibuang ke laut demi meringankan beban kapal. Sang nahkoda mungkin tampak sigap mengendalikan arah, tapi tanpa peta, tanpa membaca bintang, dan tanpa melihat nasib orang-orang yang bersamanya, keputusan yang ia ambil hanyalah keberanian kosong. Kapal mungkin selamat dari satu gelombang, tetapi dengan mengorbankan awaknya sendiri, kapal itu kehilangan ruh yang membuatnya bisa terus berlayar.
Kepemimpinan seperti inilah yang sering disebut sebagai gaya hubris: penuh percaya diri, tegas, tetapi miskin pertimbangan dan kemanusiaan. Dalam literatur manajemen, istilah ini merujuk pada keangkuhan seorang pemimpin yang meyakini intuisi pribadinya melampaui segala bentuk data, kritik, dan masukan. Roll (1986) menyebutnya hubris hypothesis, sebuah keyakinan yang membuat pemimpin bersandar pada rasa percaya diri berlebihan ketika mengambil keputusan penting. Hayward dan Hambrick (1997) menunjukkan bahwa pemimpin dengan karakter semacam ini cenderung menolak informasi yang tidak sesuai dengan keyakinannya sendiri, betapapun pentingnya informasi tersebut. Barbara Kellerman (2004) bahkan menempatkan arogansi dalam daftar bentuk kepemimpinan buruk, karena mengikis kemampuan seorang pemimpin untuk mendengar. Hannah Arendt (1972) menyebutnya thoughtlessness, tindakan tanpa refleksi, yang justru bisa melahirkan kebijakan paling berbahaya.
Tentu saja ketegasan itu penting. Ronald Heifetz (1994) pernah menulis bahwa dalam krisis, seorang pemimpin tidak bisa hanya berdiam diri. Ia harus mengambil langkah, meski pahit, agar sistem tetap berjalan. Tetapi ada perbedaan besar antara ketegasan yang lahir dari refleksi dan deliberasi dengan ketegasan yang lahir dari hubris. Yang pertama melibatkan data, etika, dan keberanian menanggung risiko. Yang kedua hanyalah keberanian kosong yang menjadikan kecepatan sebagai panggung, bukan sebagai solusi.
Bahaya lain dari hubris governance adalah kecenderungannya menjadi pintu masuk populisme. Pemimpin yang merasa paling tahu dan paling benar mudah tergoda untuk mengklaim diri sebagai satu-satunya representasi sah dari rakyat atau komunitasnya. Cas Mudde dan Cristóbal Rovira Kaltwasser (2017) menggambarkan populisme sebagai logika politik yang membelah masyarakat menjadi “rakyat murni” versus “elite korup,” dengan pemimpin sebagai juru bicara tunggal rakyat. Jan-Werner Müller (2016) menambahkan bahwa inti populisme adalah penolakan terhadap pluralitas. Kritik dipandang sebagai pengkhianatan, oposisi dianggap tidak sah. Di tingkat organisasi, logika ini bisa hadir dalam bentuk tata kelola yang meminggirkan dialog dan partisipasi: keputusan dibuat sepihak, tanpa suara mereka yang terdampak.
Konteks outsourcing bisa menjadi cermin nyata dari situasi semacam ini. Bayangkan seorang ketua yayasan yang dengan penuh keyakinan menandatangani kontrak dengan perusahaan outsourcing untuk seluruh karyawan di satu divisi. Keputusan itu tampak tegas, cepat, dan pasti. Dari sisi manajemen, beban dianggap berkurang, birokrasi tampak lebih ramping, dan stabilitas seakan terjaga. Tetapi di balik itu, ada dimensi kemanusiaan yang tercerabut. Karyawan yang sebelumnya menjadi bagian dari institusi berubah status menjadi pekerja pihak ketiga. Hak-hak dasar mereka menyusut, penghasilan mereka menurun, bahkan fasilitas pendidikan bagi anak-anak mereka dicabut. Yang lebih tragis, usia yang dulu tidak menjadi soal tiba-tiba dipakai sebagai alasan untuk memutuskan hubungan kerja.
Dalam logika efisiensi, semua itu tampak rasional. Tetapi dalam logika kemanusiaan, jelas problematik. Para karyawan diperlakukan sekadar angka di laporan, bukan manusia dengan keluarga dan martabat. Mereka adalah “awak kapal” yang menopang jalannya organisasi, tetapi dianggap bisa dibuang demi menjaga kapal tetap mengapung. Keputusan seperti ini tidak lahir dari deliberasi panjang, melainkan dari keyakinan seorang pemimpin yang menempatkan efisiensi di atas keadilan.
Pertanyaannya, apakah organisasi atau negara yang sedang berbenah memang membutuhkan gaya kepemimpinan semacam ini? Mungkin, pada titik tertentu. Dalam situasi stagnasi, gaya hubris bisa berfungsi sebagai shock therapy. Ia mampu membongkar kebekuan, memutus rantai kebiasaan lama, dan menggerakkan mesin yang sudah terlalu lama mandek. Tetapi ibarat obor, nyala itu cepat padam. Tanpa refleksi dan deliberasi, api itu hanya meninggalkan asap dan bara, bukan cahaya yang menerangi jalan panjang.
Apa yang sebenarnya lebih dibutuhkan adalah kepemimpinan adaptif. Kepemimpinan yang berani, tetapi rendah hati. Cepat, tetapi tetap berhati-hati. Tegas, tetapi tetap membuka ruang bagi suara-suara lain. Keberanian yang disangga oleh pertimbangan matang, bukan oleh keyakinan kosong. Heifetz (1994) menekankan pentingnya pemimpin yang mampu menyeimbangkan eksekusi dengan pembelajaran kolektif. Inilah yang absen dalam gaya hubris.
Hubris memikat karena citranya kuat. Ia memberi kesan tegas, berani, dan meyakinkan. Tetapi semua itu rapuh karena tidak ditopang kebijaksanaan. Organisasi atau negara yang sedang berbenah membutuhkan lebih dari sekadar ketegasan. Ia membutuhkan pemimpin yang bukan hanya tahu cara mengendalikan kemudi di tengah badai, tetapi juga tahu bagaimana menjaga awak kapal tetap utuh. Menyelamatkan kapal dengan membuang awak ke laut mungkin memberi ilusi selamat sesaat. Tetapi kapal yang kehilangan awak, kehilangan ruhnya sendiri. Dan pada akhirnya, tanpa ruh itu, kapal takkan pernah bisa melanjutkan pelayaran panjang menuju pelabuhan yang dicita-citakan.
Referensi
Arendt, H. (1972). Crisis of the Republic. Harcourt Brace Jovanovich.
Hayward, M. L. A., & Hambrick, D. C. (1997). Explaining the premiums paid for large acquisitions: Evidence of CEO hubris. Administrative Science Quarterly, 42(1), 103–127.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
Kellerman, B. (2004). Bad leadership: What it is, how it happens, why it matters. Harvard Business School Press.
Mudde, C., & Rovira Kaltwasser, C. (2017). Populism: A very short introduction. Oxford University Press.
Müller, J.-W. (2016). What is populism? University of Pennsylvania Press.
Roll, R. (1986). The hubris hypothesis of corporate takeovers. Journal of Business, 59(2), 197–216.
Hangga Fathana 