Hangga Fathana

Tidak jarang dosen di berbagai perguruan tinggi merasa berkecil hati karena dinilai “salah jalan” setelah memilih terlibat dalam urusan administrasi—baik melalui jabatan struktural maupun kerja tim ad hoc—di samping merintis karier akademik. Pandangan yang kerap beredar menganggap kesuksesan karier dosen hanya dapat ditempuh melalui fokus pada luaran individu sejak awal: perolehan beasiswa studi lanjut, percepatan jabatan fungsional, dan produktivitas publikasi ilmiah. Dalam kerangka pikir ini, keterlibatan pada tugas administratif dipersepsikan sebagai beban yang menghambat kemajuan akademik.

Namun, sejarah dan riset manajemen perguruan tinggi menunjukkan bahwa pandangan tersebut terlalu menyederhanakan kenyataan. Benjamin Ginsberg (2011) dalam The Fall of the Faculty mencatat bahwa antara 1975–2005, jumlah mahasiswa di universitas Amerika Serikat meningkat 56%, jumlah dosen naik 50%, sementara tenaga kependidikan tumbuh 240% dan pejabat struktural meningkat 85%. Ia mengidentifikasi tiga faktor pendorong: (1) pertumbuhan jumlah mahasiswa dan dosen yang membutuhkan layanan administratif lebih besar, (2) tuntutan regulasi dan akreditasi yang kian kompleks, serta (3) kecenderungan sebagian dosen untuk menghindari urusan administratif karena dianggap mengganggu aktivitas akademik.

Ginsberg mengingatkan bahwa sikap akademisi menjauhi administrasi justru memberi ruang bagi ekspansi birokrasi kampus yang kadang meminggirkan peran akademisi:

“We were right in thinking that teaching and scholarship were far more important than administrative service. We were wrong, however, in succumbing to the temptation to shirk administrative service… Administrators used our absence… to strengthen their own managerial capabilities… and marginalize the faculty.” (Ginsberg, 2011, p.210)

Administrasi bukan antitesis akademik

Literatur lain menunjukkan bahwa kapasitas kepemimpinan dan administrasi yang dimiliki dosen dapat menjadi academic capital yang meningkatkan reputasi dan kinerja institusi (Middlehurst, 2007; Wolverton et al., 2005). Pengalaman memimpin unit kerja, mengelola program, atau merancang kebijakan memberi pemahaman sistemik yang seringkali justru memperkaya agenda riset dan pengajaran. Dalam academic leadership studies, keterampilan manajemen dianggap sebagai salah satu pilar scholar–administrator yang efektif (Bryman, 2007).

Dari sudut pandang produktivitas, keterlibatan administratif tidak otomatis menghambat capaian akademik. Studi Bland et al. (2005) menemukan bahwa dosen yang aktif di berbagai peran kelembagaan cenderung memiliki jejaring profesional yang lebih luas, akses sumber daya yang lebih besar, serta kolaborasi riset yang lebih beragam. Dengan kata lain, “sibuk” tidak identik dengan menurunnya kualitas atau kuantitas luaran akademik; sebaliknya, manajemen waktu yang baik dapat membuat kedua jalur ini saling menopang. Bahkan, ada penelitian yang menunjukkan bahwa dosen dengan pengalaman memimpin proyek atau unit kerja cenderung memiliki rekam jejak publikasi yang stabil karena jaringan dan kredibilitasnya meningkat di mata kolaborator potensial (Kot & Hendel, 2012).

Namun, penting diingat bahwa konteks setiap perguruan tinggi berbeda. Sebagian besar akademisi di Indonesia tentu tidak bekerja di Harvard, Oxford, atau universitas top 10 dunia yang mungkin memiliki sumber daya administratif melimpah, staf pendukung yang besar, dan struktur manajemen yang mapan. Realitas di banyak kampus di Indonesia justru menuntut dosen untuk merangkap berbagai peran: mengajar, meneliti, membimbing mahasiswa, mengelola program, hingga mengurus administrasi kelembagaan. Dalam konteks ini, keterlibatan administratif bukanlah “opsi tambahan” melainkan bagian dari ekosistem kerja yang tak terhindarkan.

Artinya, kita tidak hidup di ruang hampa. Beban administratif dan ekspektasi institusional di Indonesia memiliki nuansa lokal—baik dari segi regulasi pemerintah, budaya organisasi, maupun keterbatasan sumber daya—yang menuntut pendekatan berbeda dibandingkan di lingkungan akademik Barat. Mengabaikan konteks ini hanya akan membuat perdebatan akademik vs administrasi menjadi tidak relevan dengan kenyataan sehari-hari.

Menemukan harmoni peran

Alih-alih mempertentangkan jabatan struktural dan fungsional, penting untuk melihat keduanya sebagai dua kanal karier yang dapat diorkestrasi selaras. Keduanya dapat berkontribusi pada tujuan yang sama: membangun kapasitas diri, memperkuat institusi, dan memberikan manfaat bagi masyarakat.

Seperti berbagai jalan menuju Roma, karier dosen dapat ditempuh melalui kombinasi strategi yang berbeda. Ada yang lebih dominan di jalur akademik, ada pula yang seimbang antara akademik dan administratif. Yang terpenting adalah kesadaran bahwa setiap jalur punya nilai dan kontribusinya masing-masing. Anti terhadap suatu jenis pekerjaan hanya karena kita tidak menyukainya—atau tidak menguasainya—bukanlah sikap produktif, terlebih jika pekerjaan itu justru vital bagi keberlanjutan institusi.

Demikian pula, bagi akademisi yang pernah atau sedang memegang peran administratif, kinerja yang kurang optimal sebaiknya tidak dicarikan pembenaran dengan alasan “karena sebenarnya tidak ingin menjabat” atau “bukan passion-nya.” Terlebih, dosen adalah pendidik. Hakikat pendidik adalah melampaui kenyamanan pribadi demi keberhasilan proses belajar, perkembangan mahasiswa, dan kemajuan bangsa.

Tanggung jawab yang telah diterima—entah karena penunjukan, rotasi, atau pilihan sendiri—tetap memerlukan komitmen dan dedikasi penuh. Mengemban amanah kelembagaan berarti bekerja tidak hanya untuk diri sendiri, tetapi juga untuk kolega, mahasiswa, dan keberlanjutan negeri.

Rujukan

1. Bland, C. J., Center, B. A., Finstad, D. A., Risbey, K. R., & Staples, J. G. (2005). A theoretical, practical, predictive model of faculty and department research productivity. Academic Medicine, 80(3), 225–237.
2. Bryman, A. (2007). Effective leadership in higher education: A literature review. Studies in Higher Education, 32(6), 693–710.
3. Ginsberg, B. (2011). The Fall of the Faculty: The Rise of the All-Administrative University and Why It Matters. Oxford University Press.
4. Kot, F. C., & Hendel, D. D. (2012). Emergence and growth of professional development programs for higher education administrators. Journal of Faculty Development, 26(2), 5–13.
5. Middlehurst, R. (2007). Leadership, power and authority. In B. McGraw, P. Peterson, & E. Baker (Eds.), International Encyclopedia of Education (3rd ed.). Elsevier.
6. Wolverton, M., Gmelch, W. H., Montez, J., & Nies, C. T. (2005). The Changing Nature of Academic Deanship. Jossey-Bass.